我们都愿意相信超级英雄神话。对于企业领导者，这意味着期待和责任。CEO们掌控着众多资金，我们给他们的薪水也足够高，我们像对待明星一样捧着他们——而且也愿意相信，他们值得得到这样的待遇。  

德鲁克管理学院(TheDruckerInstitute)的董事总经理扎可里·弗斯特说，企业界的“明星文化或许已经达到了巅峰”。  

创造一位明星CEO需要数项因素。首先，高调的企业领导者往往都知长袖善舞，很多人已习惯成为关注的焦点。其次，员工、市场和媒体都希望看到强大的企业领导者，有时候强大似乎就等于永不犯错。明星CEO本身对企业无害，虽然有时也可能是这样。比如，J.C.Penney的CEO瑞恩·约翰森正在努力领导这家零售商摆脱困境，存亡一线几乎不容有失。能获得这样的重任，部分原因正是因为他在担任苹果公司(Apple)零售业务高级副总裁期间的出色表现。  

少数公司已经开始尝试降低对个别核心人物的依赖。经营高科技防水织物GORE-TEX的戈尔公司(W.LGoreandAssociates)拥有被称为“扁平格子”的领导架构。他们还为此创造了一整套语言：称老板为“倡议者”，不再有员工，只有“伙伴”。这家公司相信，一旦团体组建起来完成特定任务时，领导者就会自然而然地显现出来了。  

但是，建立无等级架构需要大量工作，弗斯特表示，即便是那些职能扁平化的公司也有创始人和CEO。“参照社交等级制度，如果最高位置空缺，会让公司处于非常有压力的境地。我们希望知道有人在负责，有一个权威。”  

需要有一个群体，才能让这些权威人士成为明星。：“因为只有很多人选择走进来，坐下来听他们讲，他们才能成为明星。”  

明星效应可能分散对良好领导力的关注，但不一定是这样。亚利桑那州立大学(ArizonaStateUniversity)管理学教授戴维·沃德曼表示，领导者可以既自恋，又谦逊。他的研究显示，一些出色的企业领导者属于“轻微的”自恋者。“没错，他们喜欢成为关注焦点，他们高度自负，有一点自大。但他们也知道，周围的人也值得欣赏。”  

沃德曼第一次读到迈克尔·麦克比2000年刊登在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)上有关自恋型领导的优势和劣势文章时产生了这样的想法。“从整个历史来看，自恋者总是在激励人们，构建未来，”麦克比在那篇文章中写道。他认为，领导企业实现辉煌的是那些能认识到自身不足的人。  

有几种方式能让CEO们在明星效应中保持清醒的头脑。薪酬就是其中的一种。沃德曼在提交给同行评审期刊的一篇研究论文中指出，在美国，CEO的薪酬如果与公司内部薪酬次高者较为接近，往往比那些薪酬差距大的CEO更加谦逊。他表示，这样的管理团队往往更高效。“(他们)积极探索，学习新知识，同时又充分利用现有知识。”  

明星CEO还可以通过缩小与雇员间的物理距离来保持谦逊。阿尔弗莱德·斯隆就是一个例子，他曾在1923年至1956年间担任通用汽车(GeneralMotors)CEO。“斯隆是第一位明星CEO，“传记《斯隆规则》(SloanRules)的作者戴维·法伯在接受芝加哥大学(UniversityofChicago)出版社的采访时表示。斯隆当然相信，他命中注定要成就一番事业。但他也和员工在一线一起携手工作。1992年出版的《管理未来》(ManagingfortheFuture)一书中，管理学者彼得·德鲁克写到，斯隆每3个月就会离开总部，前往美国各地的经销商店内作一名普通的销售员。弗斯特表示，看到这位CEO兜售别克(Buick)车可能会让员工认为他很有人情味。  

完善的接班计划也能够削弱明星对公司的负面影响。“如果你相信自己是超人，就别考虑谁来接替你了，“弗斯特说。深知个人局限性的CEO们会在任职初期就考虑接班人的问题。谦逊的CEO们也知道选择一位与自己强项不同的接班人有哪些益处。从良性角度看，公司在不同的历史时期需要从领导者身上获得不同的特质。“问题不是哪个时期的领袖伟大，”弗斯特说。“问题是谁来领导?目标是什么?”  

这才是核心。一旦明星CEO们将个人成功视为命中注定，将自己担任CEO职位视为必然的选择，认为个人所有决定都合情合理，危险就在逼近。杰出的领袖或许喜欢走红毯，这没什么，只要他们知道，自己作为CEO一职的最适合人选只是相对状态——在某一特定时刻相对于组织内其他人而言。  

而且，名声(无论如何名满天下)并不等于不会犯错。“没有超人，”弗斯特说。“不存在这样的人。每个人都在妥协。”