其次，是关于产品定位问题。而是要最快速有效地确定我们的靶向目标是谁，怎样最快速有效地在现有同类产品中建立差异化，这也是更具实质性、实效性和实用性的一种产品定位方式。民企和国企是没有多大可能象外企那样大手笔和花费漫长的周期去做市场教育和投入的，当我们做一个新品时就没有可能从建立模型开始花几年的时间去确定产品定位。

 

　　有的人能力强，一年做了其他企业其他人二三年的工作，升迁自然快速，也自然不一定只在一个系统内发展。很多企业相同的职位不同的授权，不同的能力要求和薪资待遇，单纯就简历来决定用人并不具备可比性。有的人混迹江湖时间良久，但并未看到有什么事是其真正做的和创造的。就实质而言，我们真正需要关注的是具不具备这个位置所需要的相应管理能力、开拓能力、相关经验、品质和资源优势，直接开创了什么，做到了什么，核心问题解决了什么，如何解决。

 

　　《医药营销之定位战必杀器》一文中有两处观点与马总在此做个小小的善意探讨和观念碰撞。如果选择执行层面，专注的经历会相对受到青睐，但也并非绝对，很大程度也只是从易于管理、易于满足公司薪资条件的角度进行选择。如果是执行层面就需要有强有力的执行经验。一是关于两个营销总监的选用问题，其实工作年限不是选人的首要核心问题，是经历多部门多岗位的复合性经历还是部门内部一条直线发展的专注经历也不是首要问题，首要问题是企业对这个位置的定位问题，如果是决策层面就必须有从市场到销售的全面实际管理经验，一定要高级别的复合型人才。

 

　　此外，做脂维是借用华瑞的肩膀，做十二维是借用水维和脂维的肩膀…产品定位同样不能用常规方式做，否则也只有常规的效果，而不是快速嫁接成熟竞品的优势和基础，快速地飞跃发展。产品定位只是营销的关键点之一，营销能力同样至关重要，如果一个好的产品定位、产品推广遇上不给力的销售、不给力的管理同样没有建树。全方位的精益求精和深入实质，这也正是实质性营销的核心关键和魅力所在。

 

　　《把粉丝做出鱼翅的味道》是在客户那儿看的，在商业气息浓厚的当下能看到这样鲜活的药品营销语录，向马总致敬。和马总在同一家公司做过，只是时间间隔较远，只有耳闻没有目睹。当企业后来遇到风险时听说老板想过请马总出山，也想过重新找我们回去，这样的相同背景就更有一种故人的感觉。